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80年代以来特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实行大规模调整改革，组建大型军工集团，实行集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果，将对世界国防工业的格局及未来发展产生重大而深远的影响。
出现世界范围国防工业联合兼并，有以下主要原因：(1)两极格局终结，世界向多极化发展，和平与发展成为当今世界的主题，国际竞争的重点已由军事领域转向包括经济、科技、军事在内的综合国力竞争。各主要大国制订了以垄断高新技术和抢占军品国际市场为重要目标的军工发展战略，通过组建大型军工集团，增强国际竞争力，保持高科技领域的领先地位；(2)近几年，随着国防预算减少和军品订货下降，主要国家的国防工业都程度不同地陷入生存危机。为保护军工能力，只有走联合集中和集团化发展道路，保持适度规模和高效运行的核心军工力量，才能求得生存和发展；(3)通过联合集中和力量重组，能够充分发挥企业各自在技术、产品和市场方面的优势，弥补各自的不足，形成更大的整体优势；(4)通过军工资产的优化配置，有利于消除武器装备研制和生产的重复浪费，节约人力物力和财力，扩大规模经济，提高效益，降低成本；(5)为增强国际竞争力，许多国家政府放宽反垄断法的限制，对军工企业合并兼并给予更积极的支持。
一、集团化发展态势
1.联合兼并的规模越来越大，垄断加剧
近几年，世界军工企业的兼并和集团化规模越来越大。兼并成交额由80年代后期的数亿美元增至目前的数十亿乃至上百亿美元。1995年3月，美国洛克希德公司与马丁公司合并在国防工业界引起巨大反响，军工企业出现多起合并兼并：1996年12月波音公司兼并麦道公司；1997年1月雷西昂公司收购通用动力公司军品分公司“休斯电子公司”；1997年7月洛克希德·马丁公司收购诺斯洛普·格努曼公司等。美国大型军工企业已由1992年的32家合并为1997年初的9家，其中航空航天企业已由十几家减少到3家。波音公司和洛克希德·马丁公司完成兼并收购后，雇员均超过20万，年销售额在400～500亿美元之间。英国军用飞机、导弹和电子设备的生产已被英国航空航天公司和GEC马可尼公司垄断。俄罗斯航空企业组建了莫斯科航空军工综合体和苏霍伊航空科研生产联合体两大集团。德国组建的航空航天公司(达萨)包揽了本国70％的军品订货。瑞典成立的塞尔休斯公司和意大利组建的芬梅卡尼卡公司分别控制了本国国防工业的一大半。据统计，仅1996年，世界军工企业合并兼并成交额达400亿美元。到下一世纪初，美国大型航空航天企业可能由目前的三家合并为一家。预计未来20年里，美国和欧洲主要飞机企业将减少一半。法国政府计划在未来几年里将国防工业合并为4个“极”，即：航空航天、核工业、重工业和电子极。俄政府计划将300多家主要军工企业、设计局和研究所合并为30家集团。
2.合并兼并主要在航空航天和电子领域展开
当今世界，航空航天、电子等高技术竞争激烈，主要国家为了在高科技领域占有一席之地，纷纷把投资重点转向这些领域，并不断加大对这些“朝阳”工业的支持。这是国防工业企业合并兼并主要在航空航天和电子领域展开的主要原因。美国电子工业协会1997年1月预计：今后10年里，用于军用电子产品的开支将上升10％，增加到555亿美元。自1993年以来，美国航空工业领域已出现21起数十亿美元的企业合并兼并。西欧、俄罗斯等国组建的军工集团主要集中在飞机、导弹和电子领域。
3.西欧跨国兼并不断发展
西欧国家在推进本国国防工业企业联合兼并的同时，越来越多地在一些专业领域实行跨国合并或联营，以增强与美国的抗衡能力。英国国防大臣乔治·罗伯逊认为：“欧洲军工企业必须进行结构调整和联合兼并，否则无法与实力雄厚的美国军工企业抗衡。”法国宣布，国防工业改革不仅要组建国家级大集团，而且要形成欧洲级的大集团，国内大联合要为欧洲大联合作准备。英国航空航天公司与法国达索飞机公司组建了新一代战斗机的联合开发工作组，并与法国马特拉公司合并其战术导弹业务。英国GEC马可尼公司和法国汤姆逊马可尼声纳公司成立了世界上最大的声纳系统制造商“汤姆逊－马可尼声纳公司”。德国航空航天公司和法国航空航天公司联合成立了欧洲直升机公司、欧洲导弹系统公司和欧洲卫星工业公司。
二、集团化对国防工业的影响
1.加剧了国际军品市场的竞争
联合兼并的进一步发展，促使军工集团加紧争夺国际军品市场，以获取更大份额，导致军品国际竞争空前激烈。洛克希德·马丁公司实施的“跨大西洋战略”表明美国军工同欧洲争夺军品市场的决心。波音公司和麦道公司合并旨在同欧洲航空工业竞争。合并后的波音公司将占世界航空工业市场的65％，大大增强了同欧洲空中客车公司的竞争力。欧洲2000战斗机的开发也显示了欧洲军工企业与美国抗衡的实力。
2.加速了军事技术的垄断
集团化的发展，将加剧对军事技术和军品的垄断。经过合并兼并，美国主要军工企业已在国际市场占有绝对优势，并垄断了某些国防高技术。1991～1995年，美国军工企业在国际军火市场的销售额增加了60％，已占领约一半的军火市场。西方人士认为，美国在这场国防工业结构调整中是最大的赢家。西欧国家组建的军品专业集团(如战斗机集团、导弹集团、声纳集团)加强了对该领域技术和市场的垄断。
3.改变了国防工业结构
军工集团化发展形成由少数大型和特大型军工企业控制国防工业的局面，对政府军品采购管理产生了一定影响。例如，美国航空航天和电子工业已初步形成波音公司、洛克希德·马丁公司和雷西昂公司“三足鼎立”的局面，瑞典、意大利和南非基本实现由一家公司包揽绝大部分国防工业任务。随着垄断的加强，政府军品项目更多地以独家承包形式完成，军品项目的转包基本在公司之间进行，这在一定程度上简化了政府、军方与工业界的关系，减少了投招标的工作量。
同时，军工企业合并兼并对本国国防工业发展也造成一些负面影响。一是企业规模过大，管理难度加大，容易产生官僚主义和低效率；二是企业频繁改组兼并，增加了军工企业的动荡和失业，加重了社会负担，造成新的社会不稳定因素；三是随着军事技术垄断的加强，技术进步的速度可能放慢，同时公司可能垄断军品价格，导致价格上涨，在军品价格谈判上对国家不利；四是垄断的形成在一定程度上抑制了中小型企业的发展，挫伤了中小型企业的积极性和技术创新能力。
三、军工集团化的调整和经营方式
1.集团公司组建方式
国外军工企业集团化主要采取合并、兼并、联营等方式。
(1)合并。指企业在平等基础上重组业务，组成更大的集团公司，或合并部分专业业务组成专业分公司，如美国洛克希德公司与马丁公司合并组成洛克希德·马丁公司，英国GEC·马可尼公司和法国汤姆逊·CSF公司合并声纳业务成立“汤姆逊·马可尼声纳公司”。一些国家则对国防工业进行行业合并或跨行业合并，组建行业集团或跨行业集团，如瑞士政府将国有军工企业改组为飞机系统公司、弹药公司、兵器公司和电子公司四个行业集团，意大利、南非和瑞典各自组建了跨行业集团芬梅卡尼卡公司、德勒尔公司和塞尔休斯公司。
(2)兼并。指某公司出资收购另一家公司的全部或部分，实现兼并。美国波音公司收购罗克韦尔公司防务和航天分公司，洛克希德·马丁公司收购军用电子设备制造商洛拉尔公司、英国航空航天公司收购皇家兵工厂和英国制造与研究公司，都属于这种方式。
(3)联营。指公司之间共同组成联合企业或者为开发某个项目而实行联合经营，其中成员企业内部组织未变，采取相互持股形式形成企业联盟，谋求合作，共同发展。西欧国家组建的各种专业集团(如导弹集团、战斗机集团、直升机集团等)都属于这种方式。
2.军民品分开，军品集中
为更好地开展工作，企业集团一般将军品业务和民品业务分开，从组织管理、人员分配和经费使用上分别管理。军品或集中在若干家分公司，或集中在1家分公司(有的国家称为军品事业部)，以集中管理，降低成本。美国休斯公司收购了通用动力公司的导弹分公司后，把5个导弹厂合并为一个，使设备利用率从35％提高到85％，成本降低近40％。德国、日本军工企业普遍实行“军品事业部”制度，提高了军品管理效益。欧洲空中客车公司最近成立了“军品分公司”。瑞典塞尔休斯集团将军品生产集中在博福斯公司、塞尔休斯技术公司和考库姆公司3家，将民品生产集中在FFV航天技术公司、特鲁伯公司和塞尔休斯投资公司。
3.开展多种经营
军工集团在确保军品任务的同时，通过开展多种经营，大力开发具有市场前景的民品，以增强企业的抗风险能力。在开发民品时，注意把争创名牌，确立公司拳头产品作为保持市场竞争力的重要手段，树立公司在人们心目中的形象。例如，南非德勒尔公司确立了使德勒尔的名字家喻户晓的目标，将公司的所有产品以“德勒尔”的名义打入国际市场，打开了市场销路。俄罗斯、美国和欧洲国家的军工集团也在扩大民品业务。
4.技工贸联合和银企联合
为壮大科研实力和扩大市场销路，一些国家的军工企业采取将科研、设计部门、生产企业和贸易公司联合起来的方式，实现技工贸一体化管理。同时积极与金融系统联姻，拓宽资金渠道。俄罗斯莫斯科航空军工综合体就是典型的技工贸和金融为一体的“金融工业集团”。俄罗斯最近组建的“联邦研究与生产中心”也是科研、生产结合的大型军工集团，到1996年底已成立5家。一些西欧国家和日本也采取类似办法。
四、政府在军工集团化中发挥的作用
在新形势下，各国政府改变过去限制企业合并集中的做法，对企业合并集中采取引导和鼓励政策，并不断从经费、政策、管理等方面加大支持力度。
1.放宽反垄断法限制，鼓励合并兼并
长期以来，美国政府通过反垄断法严格限制军工企业的合并，鼓励开展竞争，但政府为保持竞争也付出了高昂代价。为此，克林顿政府放宽反垄断法限制，鼓励企业合并，把有限资金用于扶持少数实力最强的企业，在世界上重新树立美国霸主地位。过去，由于法国政府持谨慎态度和军工企业坚决抵制，法国航空航天公司和达索公司的合并计划一再受挫。最近，出于保护国防工业和参与国际竞争的需要，政府决心促进两家公司合并，并制订出具体步骤和有关经济与社会措施。
2.提供政策引导
为引导和鼓励军工企业的集团化发展，一些国家设立了有关机构，负责评估企业兼并对国家经济的影响，就有关事宜提出建议，制订有关政策等。美国政府最近成立了由国防部高级官员、反托拉斯专家和企业家组成的特别工作小组，专门研究军工企业合并改造问题。美国联邦贸易委员会和司法部正在制订新的政策，对合并兼并采取更积极支持态度。法国于1995年成立由国防部长主持的“战略委员会”，负责研究军队改组、国防工业结构调整和国防部管理改革等问题，并已就主要军工企业合并事宜提出具体建议。
3.提供经费支持
为确保军工企业合并兼并顺利进行，国外政府给予一定经费支持，一般采取补贴和贷款形式。在1992～1995年间，美国防部为四项军工企业合并兼并(即休斯公司兼并通用动力公司分公司、马丁·马丽埃塔公司兼并通用电气公司分公司，诺斯洛普公司与格鲁曼公司合并，FMC公司和哈斯科公司组建联合防御公司)分别提供了2500万至1.33亿美元的经费补贴，并为洛克希德·马丁公司的合并兼并提供18亿美元补贴。意大利政府曾提供大量资金帮助芬梅卡尼卡公司接管破产的国有控股公司EFIM的七家直属军工企业，从而促成这项接管的成功。
4.改革政府管理，赋予出口自营权
一些国家在军工集团化改革时，注意改革政府管理，对企业实行商业化经营，使之成为自负盈亏的经济实体。并赋予出口经营权，鼓励参与国际竞争。例如，南非政府对国防部主管武器采办和军工生产的机构阿姆斯科进行重大改组，阿姆斯科仅保留政府管理和采办业务，所属军工企业组成面向市场、自主经营的德勒尔公司，参与国际竞争，很快扭转了亏损局面。英国国防部对国防鉴定与研究局实行政府贸易基金制，由政府拨款改为贷款，按市场经济规则运行，实行自负盈亏和商业化管理，取得显著效果。法国最近也对武器装备部地面武器工业集团和舰船装备局进行政企分开和商业化管理。俄政府计划赋予组建的30多家军工集团中的约10家出口自营权。
5.控股
控股是市场经济比较发达的西方国家政府保持对集团公司领导的重要手段，一般通过掌握半数以上股份保持控制。对政府股份不足半数的私有企业，采取保留“金股”、间接控股等方式实现对企业的控制。如英政府通过“金股”保持对英国航空航天公司和罗尔斯·罗伊斯公司的重大决策否决、干预股份流向、限制外国企业过多介入和评估公司管理机构等权利；德国政府通过德意志银行和戴姆勒·奔驰公司实现对航空航天公司间接控股。法国最近对汤姆逊公司私有化改造中，通过保留监控权继续保持对公司的控制。
五、几点对策建议
1.迎接挑战，研究对策，积极推进军工企业的集团化发展
当前世界范围的国防工业集团化浪潮对我们既是一严峻挑战，也是一次发展机遇。我们必须充分认识这一趋势将对我国国防科技工业造成的影响，以积极姿态迎接挑战，从保护军工核心能力和抢占国际制高点的战略高度来认识军工企业集团化发展的意义，树立国际竞争意识。认真研究对策，制订切合实际的集团化发展战略和具体实施步骤，组建一批代表国家水平的大型军工企业集团。
2.按照分类实施、稳步推进原则，组建竞争力强的大型军工企业集团
企业的联合兼并应区别对待，不搞一刀切。应根据军工行业、技术及产品的不同选择不同的改革方案，对专业性较强的领域(如核、导弹、航天)，可考虑组建独家公司或专业集团，对一些行业共用性较强的领域(如电子)，可考虑组建跨行业集团。改组中充分考虑军品价值规律和市场经济因素，同时坚持自愿结合和互惠互利原则，避免行政捏合和一哄而上、急于求成，做到成熟一个，发展一个。
3.军工集团化必须与军工结构调整和转变政府职能统筹考虑
国外经验表明：集团化必须与政府职能转变和军工结构调整结合起来，统筹考虑。通过组建军工集团带动国防工业的力量重组和结构优化。根据政企分开、产权明晰、管理科学、规模经济的原则，真正建立起自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
4.以军品为依托，开展多种经营
在军品需求有限的情况下，军品生产应相对集中，可参照国外做法设立“军品分公司”或“军品事业部”，实行军民品分开。同时，扩大业务范围，开展多种经营，以增强企业的抗风险能力。民品开发中把创名牌产品和抢占市场放在突出位置，加强经费投入和广告宣传，真正树立在国内外市场上有影响的公司形象和名牌产品。
5.技、工、贸结合，金融部门大力支持
国外军工集团化的一个重要思路就是向科研、生产、贸易和金融一体化发展，如俄罗斯组建的“金融工业集团”和“联邦研究与生产中心”。这有利于增强企业的技术创新能力和市场营销能力，拓宽融资渠道。我们应鼓励企业与科研院所、外贸公司联合，组建多种形式的技工贸联合集团。银行部门应积极支持，在适当条件下可组建银企联合体，为集团的发展创造条件。
6.政府积极引导
军工企业是国家重要的战略产业，对军工企业的改革和兼并，国家应给予积极引导和支持。国外经验表明，在集团化改革中，政府的引导和支持是必不可少的条件。具体包括：制订有关政策和规定，引导企业兼并；通过政策倾斜，扶持一批重点企业；干预有损国家利益的兼并；给予一定经费扶持，帮助解决关、停、并、转和职工再就业问题；赋予出口自营权；通过控股保持对企业的领导等。
作者：中国国防科技信息中心 郑杰光
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